在中小企業中，每有人事異動其實都會影響公司的運作，可能原因在大部分都是生產者的角色，同時因人員需要多工作業，可能在本身職務外，也要做跨部門的支援，在這樣的情況下，該如何進行組織角色思考？
以經營公司角色來說，可以分為三種角色，分別是：
- 前期角，在生產端能夠直接帶來產值營收的人。
- 中期角，營運管理，做公司排程佈局或業務研發者。
- 後期角，思考公司未來佈局及經營動向；以及培養接班梯隊。
大部分中小企業，大多以前期角色為主，同時也因為營運規模的關係，比較少佈局接班梯隊，這裡包含現場營運的梯隊；因此在面對異動時，代表經營者又需要開始篩選履歷及應徵人員了，就像一個老鼠迴圈的開始。
考量營業規模財報若沒有一定清楚的規劃，也只能佈局前期角的狀態下，該如何解決？
分別是「建置人才塞選機制」跟「建立組織能力」。
建置人才塞選機制
- 在建置人才塞選機制上，可以問以下問題：
- 誰是我們要招聘的優秀人才？
- 我們是否制定了招聘目標或錄用指標？
- 如果沒有，問題出在哪裡？有哪些障礙？
- 團隊的表現如何？
- 員工有什麼問題？
- 績效評估進展如何？
- 誰需要給予獎金？
- 我們應該如何慶祝成就，以讓團隊感到被重視？
- 最重要的是，有員工離職嗎？原因何在？
- 我們如何讓這份工作比其他工作更有意義、更充實、更令人興奮？
- 我們如何幫助員工成長？
建立組織能力
組織能力則在這篇文章有做說明，建置好組織能力後，能夠加速新人融入公司文化，同時也能加速人員流失後，重建人力組織的速度。
佈局中後期角
若想將事業變成企業，建制組織能力是第一步，再來提升營業額，聘請人力，佈局中後期角，讓自己越來越抽離前期角色，
只要這個人能夠替代掉你一半的時間都值得，因為你屬於未來角，應該要更多的思考建置中後期角色的方法。
當又需要進入生產工作的狀態時，了解決問題外，再問自己「有什麼方法，能夠不再跳下來做？」是建立一個流程或者標準作業程序？
持續建立這個意識，考量組織營運、財力以及能力，直到達到組織的平衡。
