二代包班-OKR

如果有一天，老闆走進年度會議，只需要說一句「謝謝」，就能離開，那會是身為老闆的你想要的畫面嗎？

Lulu老闆透過OKR管理，讓公司團隊能將營收、損益邏輯，做到了。

讓公司不是靠老闆撐著，是透過團隊培訓跟OKR系統運轉。

Lulu老闆上課講了OKR初步概念後，請助教發下海報紙跟便利貼，讓我們實作展開OKR

「如果公司今年要提升毛利5%，你們要怎麼拆？」

從公司目標開始，一路往下拆到部門，再拆到最底層的「歸因」

這個過程讓我想到，大學工業工程裡的五 Why 分析法：

1.為什麼業務的新客戶不多

因為沒有建立每日陌生開發機制

2.為什麼沒有建立每日陌生開發機制

因為沒有條列好名單

3.為什麼沒有條列好名單

因為不知道怎麼找名單

4.為什麼不知道怎麼找名單

因為定位不明確

5.為什麼定位不明確

因為沒有明確盤點優勢及客群

這時就會發現大多沒找出問題，是一直沒拆到最底層。

透過演練我看到公司團隊能一起運作拆解的價值，也能讓大家理解各自能夠影響營收的部分。

所以當組織有落實損益，再加上問題樹討論，就能夠落實績效獎金，最後帶動組織增長，完成一個組織的閉環了。

初次拆解的過程中，一定會有無法被衡量的部分，比如：

1. 我覺得市場「不好」

2.資源「不足」

3.人員「不穩定」

但 OKR 要的是：

1.現況事實

2.主觀判斷

3.對應數據

要變成：

1.市場景氣指標比過去下降幾%

2.資源缺乏預算編列少幾%

3.人員流動率%

第二階段就是做現況慣性不良樹圖去盤點：

願景、目標、問題的因果關係，哪些是事實、哪些只是感覺，能不能埋進數據、誰要來當責。

最終達到由上而下定方向，由下而上展開行動，最終邏輯就是：

* 公司 O 產生公司 KR

* 公司 KR 就是部門的 O

* 部門 O 再拆 KR落實在個人

* 個人OKR完成，部門就達標

* 部門達標，公司自然前進

最終老闆只要盯緊 KR，O 就會達成。

透過這些年學習反思 ，有些事情終究繞不過去。

如果 Lulu 老闆在有顧問、有團隊的情況下仍然花了一年多才跑順

那我們憑什麼期待，三個月就看到奇蹟？

接下來第一步試著切割最小的行動，就是從各部門開始展開對話，拆解出底層問題列出樹狀圖

透過OKR一步步走到，陳宗賢教授說的那句：「共榮共享。」