傳產經營策略年度計畫執行案例
在傳統技術產業接班的過程中，漸漸了解經營企業若有明確的策略及計畫會更順暢的前行，且因為有設定目標會讓心裡更踏實；年度計畫從每年第四季開始，是每家企業必做的功課，今年透過顧問輔導，學習531的策略地圖，從所學的筆記以及實際應用展開的一些心得分享給大家。
531策略地圖
再談策略地圖之前先知道身為經營者或CEO主要的三大核心是什麼，再開始進行531策略地圖的發想。
CEO主要三大核心
1.組織行為文化與制度
2.策略發展目標與預算
3.人力資本授權與管理
何謂531策略地圖
五年方針定調，每年檢討
三年滾動式戰略目標設定
一年敏捷式執行計畫制定
1.五年方針思考：一句話有畫面感
馬斯克的特斯拉就是電動車普及全世界、SpaceX目標是達到火箭廉價商業旅行。
五年之後我的公司做什麼事情、用什麼方法做事情、他是一家什麼樣的企業、他在哪裡？
關於五年公司策略方針，我認為在中小企業中其實跟經營者價值觀跟生涯規劃還是有很大的相關，所以也可以用自身五年後希望達到什麼樣的目標來思考，而也不完全必要要像馬斯克一樣設計很宏偉的目標，特別是以傳產接班的過程中，讓企業傳承及持續營運，就是盡一份社會責任，這也很好。
延伸閱讀：二代接班談使命願景之前
2.三年滾動式戰略設定
每年去進行目標制定，哪些達成劃掉，再放新的進去、哪些已經不適合也要劃掉，三年目標就是支持五年方針的戰略。
3.一年各部門敏捷計畫展開
針對三年目標，再往下去拆解成當年度的執行計畫，記著「計畫可以改變，目標方針則不太會動」。
年度計畫實際應用經驗分享
進公司從基層技術學起，慢慢到帶學徒，管理部門建置流程，跨部門導入數位化，在來到全公司的部門計畫，中間也是吃過不少苦頭，去年執行發現既有的工作事項就做不完，而且計畫又是從管理層去下達，而非各部門提出報告，自發性動機可能又相對低，今年由顧問輔導後，先透過經營管理層達到共識，在傳遞主要的目標給全公司知道，各部門在提出自己的年度計畫。
明確的計畫目的與效益
由經營層展開五年的策略方針後，各部門提出五個提案，從策略方針展開執行戰略或計劃，要清楚是由哪個方針往下展，而其中要清楚個部門列出來的計畫項目背後的目的是什麼？是從哪一個方針往下展開的？背後要達到的效益是什麼？
展開計畫的方法：SMART原則
先發散在收斂，先不要侷限於五個，有什麼覺得部門可以改善的地方就全部列出來，可以先用便利貼，一張寫一個主題，再運用心智圖做分類及展開，最後提案計畫要符合SMART原則，具體、可衡量有期限等。
領導者的關懷與溝通
最重要的就是持續的關心，不是發布出去就沒事，尤其在中小企業或傳產製造業，過往大家都是生產者一線人員，大多處於被動的狀態，突然要自己提案一定相當的不熟悉，因此要在提案前分階段的關心是否有問題以及條列的內容是否吻合策略方針及計畫展開的SAMRT原則。
執行案例分享
在分享第二點如何展開時，第一階段驗收前個部門繳交還是有遇到幾個狀況：
1.專案的雷同性太高
以模具部門為案例：列出標準品的管理及客戶備品管理，分成兩個計畫，但其實內容是類似的應該是一個項目，展開的子項目。
2.專案太過簡單
廠內有外籍同仁，因此有列一項將品質標準文件翻譯為外文，算為一項，內容文件其實不多且鮮少使用，那相對專案效益不大也太過於簡單。
3.沒有壓完成期限
初步得繳交，大家可能在列出計畫就卡關，所以也沒特別壓期限，若都沒有壓時間性，可能導致計畫落實失敗率大增。
另外也要協助釐清提案背後的目的，透過提問刺激思考，從中協助對齊目標、找到價值，比如包裝部門列出一項「包裝數量與射出機台核對方式 」，進一步詢問他這點是什麼意思？得到答案就是機台生產的自動計數，要跟實際包裝入庫要吻合，那為什麼要吻合？若不吻合就代表loss多，要找原因，最後回到數據營運的方式，就是可產生loss的指標，項目名稱也可以改成「提升實際與機台量產率」。
開始就是成功的一半，而這也是建立組織行為文化的一環，也希望透過這樣的方式，建立授權與管理的方式，雖然剛開始雙方都會比較辛苦，但相信持續的執行下去，能夠帶動一個好的循環，成長的飛輪，主動出擊，迎接更好的未來。
